Interim-Manager und Change & Transformation Spezialist für Produktion & Optimierung

freeglass GmbH & Co. KG, einem mittelständigen Unternehmen, welches Exterieur Spritzguss Bauteile im Bereich Automotive produziert.
130 Mitarbeiter , Umsatz 23 Mio. €
Berichtsweg: Private Equity Gesellschaft, HR-Leiter, Geschäftsführung

Verantwortung

• Durchführung von Workshops zur identifizierung von Handlungsfeldern
• Maßnahmenverfolgung zur Engpassvermeidung

Ausgangssituation

• Unternehmen im Carve Out
• Akute Handlungsfelder nicht strukturiert
• Kritisches Kundenprojekt im Anlauf

Aufgaben/ Aktionen

• Durchführung eines Workshops auf oberster Führungsebene zur Identifizierung von Handlungsfeldern
• Durchführung eines Workshops zu kritischem Kundenprojekt im Anlauf
• Übernahme von Kundenkommunikation

Ergebnisse

• Bottlenecks im Bereich der Kapazitäten identifiziert
• Abstellmaßnahmen kurz- , mittel- und langfristig abgeleitet
• OEE Reset als führende KPI in der Spritzgussfertigung eingeführt
• Erfolgreiche Bemusterung eines kritischen Produktes durchgeführt

EMS Provider, 1100 Mitarbeiter über 2 Standorte,184 Mio. € Umsatz
Berichtsweg: Geschäftsführung (COO & CEO), Gesellschafter

Verantwortung

• Neuausrichtung der Produktion über zwei Standorte
• Strategiedesign zu den Standortentwicklungen Ausgangssituation
• Ineffektive Kommunikation
• Unzureichender Support der Leadfactory ggü. dem osteurop. Standort und entsprechend erforderliche Einbindung des Standorts

Aufgaben/ Aktionen

• Erstellung und Abgleich Transformationsplan Leadfactory – Standort
• Kontinuierliche Abstimmung und Anpassung der Maßnahmen über die Standorte hinweg
• Förderung der Best Practise aus dem osteurop. Standort und Transfer in die Leadfactory
• Eruierung von Schulungsbedarf und Initiierung von entsprechenden Fortbildungen und Trainings
• Austausch von Technologie-Know-how zwischen den Standorten
• Standortplanung hinsichtlich Layout, Wertstrom, Kommunikation
• Sparringspartner für COO und CEO
• Konsistente Vermittlung über alle Hierarchieebenen
• Ausrichtung des Produktportfolios beider Standorte im Abgleich
• Bereinigung des Produktportfolios in Deuschland

Ergebnisse

• Verbesserung der Kommunikation zwischen den Standorten
• Besserer Austausch zwischen den Abteilungen
• Klarheit in der Produktionsausrichtung

Hauptverantwortlicher Projektmanager bei der Verlagerung der Fertigung des High Runner Produkts von Deutschland nach Bulgarien für Katek SE, einen ESM Provider
1100 Mitarbeiter über 2 Standorte, 184 Mio. € Umsatz

Berichtsweg: Geschäftsführung (COO & CEO), Gesellschafter, General Manager osteurop. Standort

Verantwortung

• Verlagerung der Produktion unter Volllast mit der Maßgabe: kein Abriss der vereinbarten Lieferbedingungen mit den Kunden
• Gleichzeitige Steigerung der Ausbringungsmenge
• Verlagerung der produktspezifischen Fertigungsanlagen
• Sicherstellung des Know-How Transfers
• Teambuilding über die Ebenen und Ländergrenzen hinweg 

Ausgangssituation

• Kundenunzufriedenheit aufgrund unzureichender Ausbringungsmenge
• Ungenutzte Potenziale für die Ausbringungssteigerung

Aufgaben/ Aktionen

• Verlagerung planen, abstimmen und durchführen
• Abstimmung der Produktionskapazitäten am empfangenden Standort
• Eruierung des zu verlagernden Equipments
• Feststellung des Trainingsbedarf und dessen Realisierung
• Ermittlung der Kosten und Sicherstellung des Budgets
• Budget-Tracking
• Kontinuierliche Abstimmungen mit Kunden
• Logistik- und Supply Chain-Abstimmung und -Umstellung ohne Abbruch der Liefermenge
• Sicherstellung des Verlagerungsteams von beiden Standorten
• Anlaufsteuerung am neuen Standort

Ergebnisse

• Keine Lieferunterbrechung
• Realisierung des Produktkostenpotenzials > 750k€
• Steigerung der Ausbringungsmenge

ESM Provider
1100 Mitarbeiter über 2 Standorte, 184 Mio. € Umsatz
Berichtsweg: Geschäftsführung (COO & CEO), Gesellschafter

Verantwortung

• Aufgabenkoordinierung und Eskalation bei der Beschaffung von Engpass Bauteilen (Halbleiterkrise)
• Sicherstellung der Supply Chain bis zum Kunden
• Bestandsabgleich & -optimierung

Ausgangssituation

• Lieferverzug bzw. Lieferunfähigkeit aufgrund von Engpässen bei Elektronikbauteilen ( Halbleiter Verkanppung)

Aufgaben/ Aktionen

• Lösung von Materialengpässen durch Eskalation mit Lieferanten (Distributoren und Hersteller)
• Nachdrückliches Aufrechterhalten der Lieferantenbeziehungen
• Prüfung von Second Source- und Spot Market-Verfügbarkeiten
• Kundenabstimmung zu Mehrkostenübernahme
• Tracking der Materialverteilung über zwei Standorte zur Sicherstellung der Produktionsfähigkeit
• Regelmäßiges Reporting der aktuellen Materialengpässe und Aktionen an die Geschäftsführung und den Führungskreis
• Klärung von Alternativbauteileinsatz bis zur Freigabe

Ergebnisse

• Umsatzsicherung von > 45Mio€
• Verbesserte Lieferanten- und Herstellerkommunikation
• Kundenzufriedenheit mit Steigerung der Kundenbindung
• Vermeidung von Kurzarbeit und Absicherung der Arbeitsplätze

Refu Drive GmbH (PrettlGroup), Leistungselektronikentwicklung und Produktion/ Deutsch/indisches Joint Venture 163 MA, 23 Mio. €

Berichtsweg: CEO und Mitglied der erweiterten Geschäftsführung

Verantwortung

• Mitarbeiterführung von 7 direkt und 85 indirekt
• Umsatzverantwortung von ca. 22 Mio. Euro
• Absicherung der Liefertermintreue und Erfüllung der Qualitätsziele
• Aufrechterhaltung, Weiterentwicklung der Fertigungsprozesse
• Investitions- und Kostenplanung für die Produktion und Werkserhaltung
• Weiterer Ausbau des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
• Implementierung Operational Excellence Tools
• Unterstützung des Entwicklungsbereich bei Konzeptionierung von
• Neuprodukten aus Fertigungssicht
• Sicherstellung des Fertigungsanlaufes für Neuprodukte

Ausgangssituation

• Im Juli 2019 wurde ein 50:50 Joint Venture mit einem indischen Partner gegründet. Zusätzlich wurde dem Unternehmen ein Produktionsunternehmen angegliedert
• Die Produktion hatte eingegliedert zu werden
• Der Austausch mit den indischen Kollegen war sicherzustellen

Aufgaben

• Reorganisation des Fertigungsbereiches
• Absicherung des Umsatzes
• Auf- und Ausbau Qualitätssicherung
• Planung und Durchführung Workshops zum Thema Operational Excellenz
• Task Force COVID -19

Ergebnisse

• Bestandsreduzierung Altbestände
• Effizienzsteigerung um 13% und Produktivitätssteigerung um 15%
• Trotz COVID stabiler Umsatz

Leistungselektronikentwicklung und Hersteller von Wechselrichtern für Solar und Heavy Duties
70 Mitarbeiter, Umsatz 20 Mio. €
Berichtsweg: CFO und Mitglied der erweiterten Geschäftsführung

Verantwortung

• Direkte Mitarbeiterführung von 7 Mitarbeiter
• Einkaufsvolumen ca. 16 Mio. EUR
• Schwerpunkt auf Supply Chain Management
• Produkteinführungsmanagement für die Produktionsgesellschaft RP GmbH
• Maßnahmensteuerung für Obsoleszenz Management
• Prozessoptimierung
• Implementierung und Management eines Shared Service Einkauf zwischen REFU Electronik und RP GmbH

Ausgangssituation

• Entwicklungsgetriebene Organsiation ohne eigene Fertigung (Fertigung war bei SchwesterunternehmenRP GmbH angesiedelt)
• Doppelarbeit im Einkauf aufgrund getrennter Organisationen

Aufgaben

• Konzeptionierung, Aufbau und Steuerung des Shared Service Einkauf zwischen REFU und RP GmbH
• Prozessoptimierung zu einer effizienteren Einkaufsorganisation
• Sicherstellung der reibungslosen Produktneuanlaufsteuerung zur Produktionsgesellschaft RP GmbH (New Product Introduction)
• Implementierung des RASIC Modells

Ergebnisse

• Schnellere und effizientere Produktneueinführung beim Produktionspartner RP GmbH
• Verbesserte Projektkommunikation
• Optimierung des Reportings
• Beseitigung von Redundanzen und Einsparung der Doppelarbeit

Leistungselektronikentwicklung und Hersteller von Wechselrichtern für Solar und Heavy Duties: Budget: EUR 20 Mio. EUR, Mitarbeitende: 70
Berichtsweg : CFO, Direct Reports: 8

Verantwortung:

• Professionelle und disziplinarische Leitung der Einkaufsabteilung
• Management und Maßnahmensteuerung für Obsoleszenz von Teilen
• Implementierung und Führung eines Shared Service Einkaufs mit der Schwesterfirma RP GmbH
• Produkteinführungsmanagement für die Produktionsgesellschaft RP GmbH
• Identifikation und Umsetzung von Kostensenkungspotentialen
• Einführung neuer Einkaufsprozesse
• Entwicklung und Umsetzung von Change-Management Aktivitäten
• Verbesserung der Lieferantenkommunikation
• Supply Chain Optimierung

Ausgangssituation:

• Ineffektiver Einkaufsprozess bei REFU und RP GmbH
• Unzureichende Kommunikation zwischen Einkauf und Lieferanten
• Mangelndes Bewusstsein für standardisierte Geschäftsprozesse
• Überforderte Führungskräfte angesichts der Organisationsmatrix

Aufgaben / Aktionen:

• Steuerung des operativen Einkaufs, Tagesgeschäft
• Implementierung eines Shared-Service-Einkaufs
• Entwicklung des Verständnisses für die neuen Einkaufsrollen
• Unterstützung aller Fachbereiche bei der Entwicklung von neuen Aufbau- und Ablaufstrukturen
• Aufbau eines Management-Reporting-Systems für die Gruppe
• Intensivierung der Zusammenarbeit mit den Betriebsräten an den Standorten

Ergebnisse:

• Erhebliche Effizienz- und Produktivitätssteigerungen im Einkauf
• Reduktion von 8 auf 6 Einkäufer
• Etablierung eines neuen Einkaufsprozesses und einer neuen Einkaufsstruktur
• Entwicklung und Einführung eines KPI-Systems
• Erheblich verbesserte interne und externe Kommunikation zur Beschleunigung der Einkaufsaktivitäten
• Einführung eines neuen Regelwerks für die Einkaufsaktivitäten
• Verbesserung der Lieferantenqualität

280 Mitarbeiter bundesweit

• 2 direkt und bis zu 60 indirekt zugeordnete Mitarbeiter
• Unternehmensberatung, Beratung zur Effizienzsteigerung und Optimierung von Prozessen und Organisationen, Aufbau und Koordination komplexer PMOs (z.B. zur Digitalisierung)
• Koordination von Digitalisierungsstrategien und -Projekten

Ausgewählte Projekte
10/2012 – 2015 Senior Project Manager PMO Digitalisierung, Automobilhersteller OEM, Leichte Nutzfahrzeuge, Deutschland

• PMO für die Implementierung eines überarbeiteten Internet- Konfigurators, Händlerauswahl und Medienerstellung (CGI) aus Designdaten, Strategie und Ausbau von Projekten, Rollout-Planung,
• Anforderungsmanagement für mobile Online-Services.

04/2011 – 06/2013 Senior Project Manager PMO Digitalisierung, Automobilhersteller OEM, PKW, Deutschland

• Aufbau und Leitung eines PMO für ein Kooperationsprojekt zwischen Marketing / Vertrieb und Entwicklungsabteilung zur Medienerstellung
• (CGI) aus Designdaten, Strategie und Ausbau des Projektes / Prozesses, Optimierung und Monitoring der interdisziplinären Kommunikation

01/2011 – 02 /2011 Senior Project Manager
Energiedienstleister, Deutschland

• Planung, Konzeptentwicklung, Prozessmodellierung und Implementierung eines neuen Geschäftsfeldes in den bestehenden Serviceprozess

07/2010 - 12/ 2011 Interim Manager/ Head of Operations, Luftfahrt, Verteidigung und Motorsport Lieferant, Deutschland Umsatz: EUR 20 Mio. EUR, Beschäftigte: 170
Berichtsweg: CEO/COO, Direct Reports: 8

Zuständigkeit:

• Management des Tagesgeschäfts
• Management und Maßnahmenkontrolle der Produktionsleistung
• Produkteinführung für ein deutlich gestiegenes Auftragsvolumen
• Einführung eines neuen Produktionssteuerungssystems
• Identifikation und Umsetzung von Kostensenkungspotentialen
• Verbesserung der Lieferantenkommunikation und -steuerung
• Supply Chain Optimierung
• Optimierung der Lagerverwaltung

Ausgangssituation:

• Ineffektiver Produktionsplanungsprozess
• Unzureichende Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion
• Zahlungsschwierigkeiten und drohende Insolvenz
• Unzureichende Lagerverwaltung
• Mangelndes Bewusstsein für standardisierte Geschäftsprozesse
• Kein Bewusstsein für den KVP

Aufgaben / Aktionen:

• Management des operativen Tagesgeschäfts
• Implementierung einer effektiven Meeting-Kultur
• Entwicklung des Verständnisses für den KVP auf dem Shopfloor
• Unterstützung aller Bereiche bei der Entwicklung von neuen Konstruktions- und Prozessstrukturen
• Entwicklung und Implementierung einer täglichen
• Produktionsfortschrittskontrolle
• Implementierung von Materialeffizienz und Lagerbereinigung
• Motivieren und Herausführen von Produktionsleitern und Führungskräften aus einer Krise

Ergebnisse:

• Erhebliche Steigerung von Effizienz und Produktivität
• Arbeitsplatzsicherheit für alle 170 Mitarbeiter
• Optimierter Cashflow und verbesserte Kreditwürdigkeit
• Etablierung eines neuen Kommunikations- und Auftragsmanagementprozesses
• Entwicklung und Einführung eines KPI-Systems
• Deutlich verbesserte interne und externe Kommunikation zur Senkung der DIH (Days of Inventory Held)
• Einführung eines neuen Regelwerkes für den Einkauf
• Verbesserung der Lieferantenqualität

• 160 Mitarbeiter bundesweit
• Unternehmensberatung, Beratung zu Kostenverbesserung und Kostenbenchmarks (Einsparungen bis zu 20%), Aufbau und Koordination von komplexen PMO

06/2008 - 08/2008
Senior Project Manager PMO
Internationaler Automobilhersteller OEM, Deutschland

• Aufbau / Implementierung eines Projektmanagementbüros und
• Erstellung von Berichten für die Umsetzung eines Aftersales-Programms.