Ich werde gerufen, wenn ein kritisches IT-Vorhaben zu scheitern droht oder eine IT-
Organisation Führung braucht. Ich übernehme Verantwortung an der
Schnittstelle zwischen Business und IT.
Stabilisierung / Rettung von IT-Projekten und IT-Programmen:
Vorhaben läuft nicht nach Plan, Ursachen unklar: Projekt-Audit: Transparenz über die eigentlichen Ursachen, Maßnahmen- und Interventionsplan
Projekt oder Programm in der Krise: Lagebewertung, Übernahme der Projekt- oder Programmleitung, Turnaround bis zur Übergabe an eine interne Leitung
Interim CIO:
IT-Leitung vakant oder im Umbau: Interim CIO: Führung der IT, neues Organisationsmodell, gezielter Teamaufbau, regulatorische Vorhaben wie DORA, NIS2, CRA
Strukturbruch mit IT-Folgen: Carve-out, Trennung von Geschäftsbereichen, Sourcing: Zielarchitektur, IT-Strategie, Ausschreibung und Verhandlung
Krisenintervention: Projekt-Audit und Interventionsplanung
Unternehmensberatung
Sonstiges
250-500 Mitarbeiter
Herausforderung: Im Fokus stand eine große S/4HANA-Einführung bei einem Kunden, die nicht nach Plan lief und sich zu einem kritischen Vorhaben zu entwickeln drohte.
Aufgabe: Durchführung eines Projekt-Audits, um Ursachen zu finden sowie Transparenz und Sicherheit herzustellen. Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit durch einen Maßnahmen- und Interventionsplan.
Erfolg: DerMaßnahmen- und Interventionsplan befindet sich derzeit in der Umsetzung.
Herausforderung: Hersteller medizinischer Hilfsmittel mit einer Software-Implementierung für Konsolidierung, Finanz- und Personalplanung, die über drei Workstreams in die Krise geraten war.
Aufgabe: Diagnose des Vorhabens und anschließend Übernahme der Programmleitung. Stabilisierung der Workstreams und Vorbereitung der Übergabe an einen internen Programmleiter.
Erfolg: Software-Implementierung stabilisiert und an einen internen Programmleiter übergeben, der die weitere Umsetzung aus dem Haus heraus verantwortet.
CIO Advisor
medi GmbH & Co. KG, Bayreuth
Pharma und Medizintechnik
1000-5000 Mitarbeiter
Herausforderung: Organisatorische Trennung von Produktion und Vertrieb mit offenen Fragen zur IT/OT-Architektur. Für die astehenden Entscheidungen fehlten klare Prioritäten.
Aufgabe: Überprüfung der IT/OT-Architektur, der technischen Schulden und der Governance sowie Entwicklung einer Zielarchitektur passend zur Trennung von Produktion und Vertrieb. Darauf aufbauend Führung des Managementteams durch die Entwicklung der IT-Strategie, um die richtigen Prioritäten zu setzen.
Erfolg: Zielarchitektur als Orientierung für die Trennung von Produktion und Vertrieb entworfen. IT-Strategie einschließlich Roadmap für die kommenden Jahre durch die Geschäftsführung verabschiedet.
Interim IT-Leitung: Umstrukturierung der IT; Projektleitung - Krisenintervention: Einführung DORA
Edekabank AG, Hamburg
Banken und Finanzdienstleistungen
50-250 Mitarbeiter
Herausforderung: Edekabank weitgehend auf agiles Organisationsmodell umgestellt; IT-Abteilung als einzige noch nicht transformiert. Parallel das regulatorisch verpflichtende DORA-Projekt in Verzug.
Aufgabe: Interimistische Leitung der IT-Abteilung sowie Projektleitung des DORA-Vorhabens. Mitnahme des Teams in den Veränderungsprozess, Einführung des neuen Organisationsmodells, Identifikation von Optimierungspotenzialen und gezielte Neueinstellungen. Strukturelle Neuaufsetzung des DORA-Projekts und zeitgerechter, regulatorisch konformer Abschluss der ersten Stufe. Konzeption des Folgeschritts und Befähigung eines internen Projektleiters für die Umsetzungsverantwortung.
Erfolg: Erste DORA-Stufe regulatorisch konform und zeitgerecht abgeschlossen. IT-Abteilung in das agile Organisationsmodell überführt und durch Neueinstellungen verstärkt; Optimierungspotenziale in der IT identifiziert. Folgeprojekt aufgesetzt und in die Verantwortung eines internen Projektleiters übergeben.
Programm Management, Interim CIO: Restart Digitalisation
European Union Aviation Safety Agency, Köln
Sonstiges
500-1000 Mitarbeiter
Herausforderung: EU-Agentur EASA mit erheblichen Problemen bei der Digitalisierung ihrer Abläufe – verstärkt durch ein angespanntes Verhältnis zwischen IT und Fachabteilungen.
Aufgabe: Verantwortung für den Sanierungsplan als Projektleiter und Berater, mit überarbeiteter Digitalisierungs-Roadmap einschließlich Headcount-Bemessung. Adressierung des Vertrauensthemas zwischen IT und Fachbereichen, Umbau der Zusammenarbeit auf eine gemeinsame Steuerungslogik und Reorganisation der IT-Abteilung. Neuausrichtung des Digitalisierungsprozesses nach SAFe-Prinzipien und Etablierung eines Portfoliomanagements zur Steuerung; Reaktivierung blockierter Initiativen, wo sinnvoll, darunter die Initialisierung der Umstellung auf SAP S/4 HANA. Parallel Transformation zu einer CIO-Organisation, Schaffung der CISO-Position und Verankerung in der Governance. Initiierung von Beschaffung und Ausbildung der für die Digitalisierung notwendigen Ressourcen.
Erfolg: Vertrauen zwischen IT und Fachabteilungen wiederhergestellt. IT-Strategie und Digitalisierungs-Roadmap verabschiedet, IT-Abteilung in eine CIO-Organisation überführt und durch eine neu geschaffene CISO-Funktion in der Governance verankert. Portfoliomanagement nach SAFe etabliert, blockierte Initiativen reaktiviert – darunter die Initialisierung der Umstellung auf SAP S/4 HANA.
Senior Consultant: Neuausrichtung des IT-Sourcings
FMS Wertmanagement AöR, München
Banken und Finanzdienstleistungen
50-250 Mitarbeiter
Herausforderung: Auslaufende Verträge der IT-Service-Provider zum Jahr 2022. Reorganisation des Sourcings mit dem Ziel einer zukunftssicheren und kostenflexibleren Service-Organisation. EU-weite Ausschreibung gestartet, Transition für Oktober 2021 geplant.
Aufgabe: Begleitung der Ausschreibung eines Sourcing-Clusters und der Verhandlungen mit potenziellen Dienstleistern. Überführung der technischen, rechtlichen und kaufmännischen Angebotsbewertung in eine entscheidungsfähige Form. Führung der Verhandlungen zu einem für die Bank vorteilhaften Abschluss.
Erfolg: Änderungsvertrag in technischer, rechtlicher und kaufmännischer Hinsicht eng abgestimmt und erfolgreich abgeschlossen.
Programm Management - Krisenintervention: Ertüchtigung des Taktik- und Verfahrenstrainers (TVTM)
Thales Deutschland GmbH, Wilhelmshaven
Sonstiges
1000-5000 Mitarbeiter
Herausforderung: Taktik- und Verfahrenstrainer (TVTM) für die Bundesmarine aus den 1990er Jahren mit Bedarf einer umfangreichen Ertüchtigung. Das dafür aufgesetzte Projekt in der Krise und vor dem Scheitern.
Aufgabe: Hinzuziehung zur Krisenbewältigung, nach Lagebewertung Übernahme der Projektleitung und Führung des Vorhabens als Turnaround. Verhandlung mit BAAINBw und Bundesmarine zur Fortführung der Ertüchtigung unter neuen, tragfähigen Bedingungen mit Abschluss eines neuen Vertrags. Parallel Neuaufsetzen des Projekts und Umstellung der Software-Entwicklung auf ein hybrides Vorgehen.
Erfolg: Neuer Vertrag verhandelt und abgeschlossen. Vertrauen des Auftraggebers wiederhergestellt, belastbare Arbeitsbeziehung zum BAAINBw und zur Marine etabliert. Stabilisiertes Projekt an einen internen Programmleiter übergeben.
Projektleiter IVV - Krisenintervention: National Security Shield
Airbus Defence and Space SAS; Paris, Doha
Sonstiges
>10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Land- und seegestütztes Objektüberwachungs- und Sicherheitssystem zum Schutz von Förderanlagen für den Staat Qatar konzipiert. Trotz bereits operativer Nutzung war das mehrjährige Programm nicht abschlussfähig.
Aufgabe: Im Programm-Turnaround Neuausrichtung des Teilprojektteams IVV (Integration & Test) an den Standorten Paris und Qatar. Aufbau eines neuen, mit externen Ressourcen verstärkten Teams; Neuorganisation der Testkampagnen mit parallelem Testbetrieb an beiden Standorten und systematischer Abbau des aufgelaufenen Teststaus.
Erfolg: Beseitigung des Teststaus, Testergebnisse als tragende Grundlage der Verhandlungen über den Programmabschluss; Vertrauen des Auftraggebers wiederhergestellt.
Projektleitung - Krisenintervention: Optimierung der Finanzmanagement-Abläufe
Swiss Re Ltd / AG, Zürich
Versicherungen
>10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Optimierung der Finanzmanagement-Abläufe: fachliche Vorgaben durch eine Managementberatung, Umsetzung durch das IBM-Team in IBM Cognos TM1. Zunehmende Spannungen zwischen den Beratungs-Partnern mit Gefährdung der Lieferung.
Aufgabe: Übernahme des Turnaround-Managements. Coaching der Projektleiter beider Seiten, Umstellung des Vorgehens auf einen agilen Modus und Etablierung eines tragfähigen Arbeitsrhythmus zwischen den Teams.
Erfolg: Wiederherstellung der Vertrauensbasis der Stakeholder und Projektmitglieder. Abschluss der nächsten Projektphase in Zeit, Budget und Qualität. Akquise von Folgebeauftragungen.
Projektleitung, Krisenintervention: Implementierung eines operativen Risikomanagements
Osram AG, München
Industrie und Maschinenbau
>10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Im Carve-out aus dem Siemens-Konzern Ablösung einer bestehenden Risk-&-Internal-Control-Applikation unter hohem Zeitdruck. Unklare Auffassungen über den Leistungsumfang mit Vertrauensverlust gegenüber der ursprünglichen Projektleitung.
Aufgabe: Zunächst Coaching der Projektleitung, anschließend Übernahme der Projektverantwortung.
Erfolg: Vertrauen des Kunden wiederhergestellt, Umsetzung in Time und Quality bis zum termingerechten Go-live geführt. Osram als Referenzkunde gewonnen, Folgeaufträge gesichert.
Projektleitung - Krisenintervention: Implementierung eines einheitlichen Konsolidierungs- und Reporting-Systems
B. Braun AG, Melsungen
Pharma und Medizintechnik
>10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Konsolidierungslösung mit IBM Cognos Controller und TM1 zur Optimierung der Geschäftsplanung der Tochtergesellschaften. In der Einführungsphase Probleme durch unklare Abstimmungen und unzureichende Tests mit Gefährdung des Zeitplans.
Aufgabe: Übernahme des Krisenmanagements und Durchführung einer koordinierten, komponentenübergreifenden Fehleranalyse über Software, Netzwerk und Hardware.
Erfolg: Probleme identifiziert und behoben, Lösung erfolgreich eingeführt; sie liefert seither die geplanten Ergebnisse.
Projektleitung: Einführung eines Master Data Management Systems für Produkte
Fresenius Medical Care, Bad Homburg
Pharma und Medizintechnik
>10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Neue Prozesse und Implementierung eines Systems auf Basis von IBM MDM Server zur Erfüllung neuer regulatorischer Anforderungen und Optimierung der Logistik.
Aufgabe: Vertragsverhandlung und Projektleitung über alle Projektphasen bis zum Go-Live für ein Team von 14 Personen.
Erfolg: Fertigstellung in Time, Budget und Quality. Massive Reduktion von Doubletten und reibungslose Validierung der Abläufe. Anschließend Gewinnung des Kunden als Referenz, gemeinsame Vorträge auf IBM-Konferenzen und Folgebeauftragungen aufgrund der sehr guten Projektergebnisse.
Projektleitung: Time-to-Market-Optimierung: PIM-Einführung und Prozessneugestaltung zwischen Produktion (Japan) und europ. Gesellschaften
Panasonic Europe, Hamburg, London, Osaka
Konsumgüter und Handel
5000-10.000 Mitarbeiter
Herausforderung: Produkteinführungen bisher bis zu drei Monate bei hohem Ressourceneinsatz. Zur Optimierung Entwicklung eines Produktdaten-Informationssystems auf Basis von IBM WebSphere Product Center mit neu strukturierten Prozessen zwischen der Produktion in Japan und den Landesgesellschaften in Europa.
Aufgabe: Übernahme der Projektleitung über alle Projektphasen bis zum Go-Live sowie Prozessberatung.
Erfolg: Reduktion der Produkteinführung mit Verfügbarkeit am POS auf 4–6 Wochen, entsprechende Senkung des Personaleinsatzes. Kunde als Referenz gewonnen.
Zertifikate
Scrum Master
scrum.org
2016
IBM Senior Projekt Manager
IBM
2010
PMP
PMI
2010
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