Profilbild von Jan Grau Sr. IT-Projektmanger, Product Owner, Agile Coach - 22 Jahre Erfahrung in Konzern & KMU aus Hamburg

Jan Grau

nicht verfügbar bis 31.05.2024

Letztes Update: 14.02.2024

Sr. IT-Projektmanger, Product Owner, Agile Coach - 22 Jahre Erfahrung in Konzern & KMU

Firma: GRAU CONSULTING
Abschluss: Dipl.-Ökonom
Stunden-/Tagessatz: anzeigen
Sprachkenntnisse: chinesisch (Grundkenntnisse) | deutsch (Muttersprache) | englisch (verhandlungssicher) | französisch (gut)

Dateianlagen

August-2023-Beraterprofil-Jan-Grau_230823.pdf

Skills

  • Agiler Projektmanager, mehrere Jahre Erfahrung als Product Owner und Chief Product Owner
  • Freier Berater seit 2001
  • Diverse Projekte im Bereich Automotive, Fashion, IT-Hersteller, Maschinenbau, Stahl, öffentliche Verwaltung, Banking
  • Konzerne und Mittelstand

Projekthistorie

01/2023 - bis jetzt
Sr. Consultant Post-Merger-Integration
webcare LBJ GmbH (Pharma und Medizintechnik, 50-250 Mitarbeiter)

Projekt läuft, Auslastung derzeit variabel.

06/2020 - bis jetzt
Agile Reorganisation der Digitalisierungs-Einheit
AstraZeneca GmbH (Pharma und Medizintechnik, >10.000 Mitarbeiter)

Projekt läuft noch zu ca. 20%.


04/2022 - 04/2023
Product Owner Identity Management
Fielmann AG (Konsumgüter und Handel, >10.000 Mitarbeiter)


Da es um Identity-Management ging, bleibt der Inhalt des Projektes leider vertraulich.

Ablauf:
  • Verständnis der Situation schaffen
  • Team aufbauen
  • Auswahlprozess Identity Provider starten
  • Abstimmung mit relevanten Stakeholdern
  • Gemeinsame Erarbeitung von SCRUM Prinzipien im Team
  • Entscheidung für Identityprovider treffen
  • Start Umsetzung
  • Übergabe an einen Nachfolger

04/2022 - 10/2022
Interim SCRUM Master
Star Finanz GmbH (Banken und Finanzdienstleistungen, 500-1000 Mitarbeiter)

Ziel: Rollen schärfen und Projektsetup durchgängig gestalten

In einem App-Team übernahm ich eine Teilzeit-Rolle als agiler Coach, bis eine interne Lösung zur Verfügung stand. Aus meinen vorherigen Mandaten war mir das Umfeld, Stakeholder und die Thematik bereits bekannt, daher konnte ich übergangsweise kurzfristig aushelfen.
Ich übernahm die Moderation von Retrospektiven und überarbeitete das Projektmanagement-Controlling in Jira und Confluence mit der Einführung von Advanced Roadmaps.

Ablauf:
  • Klärung der Erwartungshaltung
  • Festlegen der Rolle
  • Moderation der Retrospektive
  • Initiierung von Follow-up Meetings für Smart Tasks
  • Übernahme des Controlling Setups und Einführung von Jira Advanced Roadmaps
  • Übergabe an Product Owner und Release Manager
  • Übergabe an einen internen agilen Coach

02/2020 - 10/2021
Agiler Coach SAP Greenfield
Fielmann AG (Konsumgüter und Handel, >10.000 Mitarbeiter)

Wesentliche Teile der bestehenden R3 Landschaft sollten zu S/4 Hana transformiert werden. SCRUM und SAP ist eine Herausforderung, und genau das war meine Aufgabe.
Gemeinsam mit dem neuen Product Owner wurde ich in diesem Projekt installiert, um zu einer transparenten Vorgehensweise beizutragen. Zusätzlich brach Corona kurz nach Projektstart aus, was uns alle vor neue Herausforderungen stellte. Der Übergang von "echten Boards" zu Jira musste organisiert werden, Refinement plötzlich nur noch Remote und Reviews in einem komplett neuen Setup gestaltet werden.

Ablauf:
  • Analyse der bestehenden Situation
  • Einführung eines SCRUM-Trainings
  • Umstellung von haptischen Boards auf virtuelle
  • Einführung von Sprints
  • Einführung von Refinements, Reviews, Retros
  • Übergabe an einen Nachfolger

12/2020 - 02/2020
Agiler Coach Produktionsteam
AstraZeneca GmbH (Pharma und Medizintechnik, 1000-5000 Mitarbeiter)

Der Standort Wedel war lange Zeit auch Produktionsstätte für AstraZeneca für Medikamente. Global wurde entschieden, den Standort Wedel Ende 2021 zu schließen und die gesamte Produktionsstätte abzuwickeln. Dennoch war es lohnenswert, für die Restlaufzeit (8 Monate) einen Cobot in Betrieb zu nehmen, der die Verpackung von Medikamenten vornahm. Mein Auftrag gliederte sich in zwei wesentliche Ziele:
  • Sicherzustellen, dass der Roboter in Betrieb genommen werden kann, indem ich beim Projektmanagement und der Vorgehensweise unterstütze
  • Die Mitarbeiter:innen in agiler Vorgehensweise auszubilden

10/2019 - 02/2020
Agiler Coach IT Infrastruktur
Fielmann AG (Konsumgüter und Handel, >10.000 Mitarbeiter)

Im Rahmen eines Digitalisierungsvorhabens bekam ich die Aufgabe, ein IT-Infrastruktur-Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Ich baute mit dem Team einen Backlog auf, bezog wesentliche Stakeholder mit ein und führte organisatorische Veränderungen durch. Mit dem Product Owner vertiefte ich div. Scrum-Themen. Im Anschluss erfolgte die Übergabe an einen internen Kollegen.

Ablauf:
  • Analyse der Ausgangssituation
  • Erwartungsmanagement
  • Einführung von regelmäßigen Refinements
  • Aufbau eines Backlogs
  • Coaching des POs und Teams
  • Vorstellung der Ergebnisse an den CEO
  • Einarbeitung

04/2019 - 07/2019
Agiler Consultant Payment App
Deutscher Sparkassen Verlag (Banken und Finanzdienstleistungen, 1000-5000 Mitarbeiter)

Ziel: Ein funktionierendes Projekt mit klaren Regeln für Payment Prozesse ist aufgesetzt und verhandelt

Die Sparkassen wollten am POS präsent sein und ihren Kunden alternative Zahlungsmethoden mit einer App für iOS und Android anbieten. Im Auftrag der Star Finanz designte ich das Projektsetup mit dem Auftraggeber, der S Payment, einer Firma des Deutschen Sparkassen Verlags.
Ich wurde "agiler" Projektleiter eingesetzt und führte das Scrum-Event Review als zentrale Plattform und Kontrollinstanz für die Auftraggeber ein. Dies war für alle Beteiligten ein großer Vorteil, denn man konnte die "Deliverables" anfassen statt eines traditionellen Berichtswesens. Damit einher ging auch die Verpflichtung, dass das Review einer Abnahme entspräche.
Ein weiteres "Nebenprojekt" war das Durchsetzen eines plattformunabhängigen Entwicklungsansatzes mit Kotlin/Native, statt paralleler Entwicklung für iOS und Android. 

Ablauf:
  • Aufsetzen eines Dokuments für die Vertragsverhandlungen
  • Einigung auf Projektsetup
  • Umsetzung und Durchführung der ersten Sprints
  • Übergabe
  • Einarbeitung eines internen Nachfolgers

06/2018 - 03/2019
Interim Bereichsleiter Banking App
Star Finanz GmbH (Banken und Finanzdienstleistungen, 250-500 Mitarbeiter)

Junge Erwachsene sind oftmals nicht mehr an einem klassischen Sparkassenkonto interessiert. Um diese Kundengruppe nicht zu verlieren, gründeten mehrere Investoren-Sparkassen yomo (your Money) - eine fillial-unabhängige Direktbank für iOS und Android. Nach zwei Jahren Betaphase galt es, die nativen Apps direkt an das Kernbankensystem anzubinden und damit für alle 384 Sparkassen verfügbar zu machen sowie neuere Features (u.a. Kreditkarte) zu implementieren. Der Go-live Termin wurde bereits im Vorfeld kommuniziert.
Von der Star Finanz wurde ich als Interim-Bereichsleiter eingesetzt, um den Go-live zu organisieren, nach dem der aktuelle Bereichsleiter in Elternzeit ging. Dabei initiierte ich unter anderem die Einführung von visuellen Boards für die Auftragsklärung, führte 32 Mitarbeiter (3 Teams mit 3 Product Ownern, Scrum Master, Assistenz), Einführung von Tools zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, klärte die agile Vision des Projekts und war zuständig für die Organisation der Releases.

Ablauf:
  • Start als technischer Product Owner
  • Übernahme der Projektleitung für ein Fintech Produkt
  • Ernennung zum Interim-Bereichsleiter
  • Aufbau eines neuen Teams
  • Go-Live sicherstellen
  • Übergabe an den Bereichsleiter
  • Abschluss des Projekts

07/2017 - 04/2018
Interim Leiter für IT, Controlling und Kooperationen bei einer NGO
Rettet den Regenwald e.V. (Sonstiges, 10-50 Mitarbeiter)

Mit Webseiten in sechs Sprachen, 1,5 Mio. EUR Spenden und rund 5 Mio. Besuchern pro Jahr hat sich Rettet den Regenwald e.V. in ihrem 30-jährigen Bestehen ein solides Fundament aufgebaut. Dies galt es mit gezielten Maßnahmen zu verbreitern.

Als Interim Leiter für IT, Controlling und Kooperationen waren meine Aufgaben:
  • Einführung agile Vorgehensweise (SCRUM)
  • Teamleitung (5 Mitarbeiter)
  • Einführung zahlen gestützte Content-Strategie
  • Reorganisation sozialer Kanäle
  • Einkauf Design-Dienstleister für Bildbearbeitung
  • Erweiterung GoogleAds, Einkauf externer Bildredakteure
  • Verbesserung der Zusammenarbeit der Redaktion
  • Einführung regelmäßiger Reviews
  • Einführung Facebook Ads
  • Aufbau niederländische Seite
  • Einführung der Anerkennung als NGO in Österreich und Frankreich.

12/2016 - 06/2017
Sr. Consultant Digitale Transformation
Fielmann AG (Konsumgüter und Handel, >10.000 Mitarbeiter)

Nach erfolgreichem Start der Kontaktlinsen-App bat die Fielmann AG um die Evaluation weiterer Transformationsprojekte
Meine Aufgaben waren:
  • Erarbeitung einer Machbarkeitsstudie für die Ablösung interner CRM und ERP Systeme mit Kundenkontakt
  • Ausarbeitung von möglichen digitalen Services und Dienstleistungen im Filialgeschäft
  • Erarbeitung eines BI-Konzepts
  • Planung der weiteren Vorgehensweise

04/2015 - 10/2016
Chief Product Owner B2C App
Fielmann AG (Konsumgüter und Handel, >10.000 Mitarbeiter)


Die Fielmann AG wollte den Umsatz des Geschäftsfelds für Kontaktlinsen durch eine B2C-App mit einem Closed-Shop-Ansatz signifikant erhöhen und damit gleichzeitig den Start in die digitale Transformation verbinden. Dafür wurde eine eigene Organisation gegründet, in der ich nach Ausfall des internen Product Owners die Rolle als Chief Product Owner übernahm.
Das Projekt bestand somit aus der Ablösung eines dezentralen Auftragsverwaltungssystems für 570 FilialenEntwicklung einer iOS und Android App, Einführung eines Fulfillment-Dienstleisters, Anbindung an SAP, Kassensysteme und weitere interne Systeme.
Meine Aufgabe war die fachliche Leitung von sechs Teams mit jeweils eigenen Product Ownern (insg. bis zu 100 Personen); Steuerung der Dienstleister, Personalauswahl und Teamaufbau; regelmäßige Präsentation des iterativen Projektfortschritts an den Vorstand, Inhaber und sonstigen Stakeholdern, regelmäßige Evaluation durch externe Experten.

Ablauf:
 
  • Business Analyse
  • Design eines MvPs
  • Übernahme als Chief Product Owner
  • Onboarding neuer Teams
  • Etablierung eines agilen Prozesses
  • Go Live
  • Unterstützung bei Training
  • Übergabe an Produktion

08/2014 - 02/2015
Generalunternehmer und Projektleiter Web Relaunch
Lobos AG (Internet und Informationstechnologie, 50-250 Mitarbeiter)

Der Schweizer ERP Hersteller wollte die Webseite als Anlaufpunkt für Leads und interessierte Kunden ausbauen. Darüber hinaus sollte der Service für die Kunden über ein eigenes Portal verbessert werden.
Ich konnte die Züricher davon überzeugen, das gesamte Projekt remote abzuwickeln. Über meine damalige GmbH kaufte ich Webdesigner, Operator und Support ein und wickelte das Projekt von Hamburg aus ab.

Ablauf:
 
  • Analyse Anforderungen
  • Einkauf Dienstleister
  • Ausarbeitung Moodbook
  • Beratung und Entscheidung
  • Umsetzung
  • Einführung

11/2011 - 11/2014
Projektleiter Prozesse und Organisation Öffentlicher Dienst
Bundesamt für Strahlenschutz (Öffentlicher Dienst, 500-1000 Mitarbeiter)

Das BfS war Bauherr im Namen des BMU für die Errichtung des ersten Endlagers weltweit, die 1000 Meter tiefe Schachtanlage Konrad (ca. 2 Mrd. € Kosten). Mit dem bauausführenden Generalunternehmer, der DBE GmbH aus Peine, gab es diverse Zielkonflikte, die durch Einberufung eines Gremiums zur Optimierung der Zusammenarbeit gelöst werden sollten. Ich übernahm die organisatorische Leitung. Gleichzeitig sollte die Bundesverwaltung durch IT-Maßnahmen effizienter gestaltet werden. Ich wurde von Drees & Sommer beauftragt, diesen Prozess als "lokaler Statthalter" zu begleiten und leitete dann auch das Vor-Ort-Team (5 Mitarbeiter).

Ablauf:
  • Analyse der bestehenden Situation
  • Erkennen von Prozess-Engpässen
  • Konzeption eines proprietären Systems für die Verwaltung von öffentlichen Bauanträgen
  • Definition und Einführung eines Risikomanagement-Prozesses
  • Projektleitung Einführung ownCloud (DMS)
  • Erstellung von Sachverständigenberichten
  • Übergabe an interne Dienstleister

06/2014 - 06/2014
Projektleiter Einführung Podio
Axel Springer Plug and Play (Medien und Verlage, 10-50 Mitarbeiter)

Als Inkubator betreut Axel Springer Plug and Play alle drei Monate neue Start-ups, diese werden gecoacht und unterstützt, im Erfolgsfall steht für die Protagonisten eine Beteiligung in Aussicht. Die Start-ups durchlaufen immer den gleichen Prozess, sollen aber miteinander vernetzt arbeiten. Zu diesem Zweck wurde Podio eingeführt, um Kosten zu sparen und die Zusammenarbeit zu fördern.
Es war faszinierend, den Start-up Spirit aufzusaugen und die Umsetzungsgeschwindigkeit des Projekts zu erfahren. Hat großen Spaß gemacht.

Ablauf:
  • Analyse der Prozesse
  • Anforderungsmanagement mit den leitenden Protagonisten
  • Design MVP und Umsetzung
  • Einführung
  • Training und Übergabe in Deutsch und Englisch

01/2014 - 03/2014
Projektleiter CRM Einführung
Frinch AG (Internet und Informationstechnologie, 10-50 Mitarbeiter)


Die Frinch AG verkaufte Marken-Kommunikations-Software und hatte ein intensives Key-Account-Geschäft. Um ihre Ressourcen sinnvoll allokieren zu können, wollte das Unternehmen Podio als CRM-Tool einsetzen. Das Projekt wurde von Citrix als Kundenreferenz ausgewählt. In einem Webinar habe ich diese erfolgreiche Einführung gemeinsam mit dem CEO des Unternehmens vorgestellt.

Ablauf:
  • Analyse der Anforderungen
  • Ausarbeitung eines CRM-Prozesses
  • Einführung
  • Training der Mitarbeiter

03/2013 - 11/2013
Generalunternehmer und Projektleiter
Wolfsburg AG (Sonstiges, 1000-5000 Mitarbeiter)

In der Stadt Wolfsburg herrscht täglich zur Kernarbeitszeit Stau und stockenden Verkehr. Wer einmal zum Schichtwechsel vor Ort war, weiß, wovon ich rede. Um die Region zu entlasten, untersuchte die „Taskforce Verkehr“, bestehend aus hochrangigen Vertretern der Stadt, Volkswagen und der Wolfburg AG die Möglichkeit einer Mitfahrapplikation und bat mich, ein Lastenheft zu erstellen. Ich agierte als Generalunternehmer und arbeitete mit einem befreundeten Unternehmen, der Mondula GmbH und weiteren Subunternehmern.
Ich konnte eine einstimmige Annahme des von mir erarbeiteten Konzepts erreichen, welches Grundlage einer Software-Eigenentwicklung legte.

Ablauf:
  • Auswahl Mitarbeiter und Subunternehmer
  • Erarbeitung eines Konzepts
  • Auswahl, Analyse und Anbahnung mit möglichen App-Anbietern (flinc, SAP, etc.)
  • Vorstellung der Ergebnisse
  • Übergabe Konzept für die SW-Entwicklung

01/2013 - 03/2013
Product Owner Einführung Podio
Marquardt Service GmbH (Automobil und Fahrzeugbau, 5000-10.000 Mitarbeiter)

Ziel: Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses von Projekten über alle Regionen hinweg, mehr Transparenz für das Topmanagement.

Als Hochtechnologie-Unternehmen hatte die IT der Marquardt Gruppe die Herausforderung, in verschiedenen Zeitzonen (USA, China, uvm.) zu kommunizieren und Projekte nach einheitlichen Standards global zu managen. Mit dem Toolkit von Podio erarbeitete ich mit einem GbR-Team eine Lösung, trainierte die Mitarbeiter in deutsch und englisch und implementierte eine erste Version, mit dem Ziel einer eigenständigen Weiterentwicklung.

Ablauf:
  • Analyse und der bestehenden Systeme und Prozesse
  • Ausarbeitung eines Konzepts für das kundenspezifische IT-Projektmanagement
  • Implementierung
  • Training (Deutsch, Englisch)
  • Übergabe

09/2011 - 05/2012
Generalunternehmer Aufbau Wettbewerbsanalyse-System
Volkswagen Aktiengesellschaft (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Der Gesamtvorstand eines Bereichs benötigte für die Marktbeobachtung eine BI Lösung, in der alle weltweiten Marktdaten “auf Knopfdruck” auswertbar sind.
Volkswagen akzeptierte keine Freiberufler als Systemanbieter, daher gründete ich eigens für diesen Auftrag eine GmbH. Ich engagierte Entwickler, Designer und Projektmanager und führte den Auftrag als Generalunternehmer durch. Dadurch lernte ich viel über Gesellschaftsrecht und Vor- und Nachteilen einer GmbH. Als "kleiner Anbieter" war dies jedoch eine große Chance, immerhin erstellte ich ein System für einen der Vorstände der Volkswagen-Holding. Damals mit einer relevanten Marktkapitalisierung in Automotive.
Eine weitere Erfahrung war, dass ich diesmal bewusster als Product Owner agierte: Ich überzeugte den Auftraggeber, dass wir von Review zu Review agieren und sein Feedback in den weiteren Entwicklungsprozess einfließen wird. Da nicht genau klar war, wie das Endergebnis aussehen sollte, war dies für alle Beteiligen eine ideale Vorgehensweise.

Ablauf:
  • Initiales Anforderungsmanagement
  • Auswahl von Dienstleistern
  • Leitung der Umsetzung
  • Laufende Priorisierung des Backlogs
  • Übergabe in Produktion

02/2011 - 08/2011
Product Owner Dispositionslösung
Hans Lutz Maschinenfabrik GmbH & Co. KG (Industrie und Maschinenbau, 250-500 Mitarbeiter)

Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch bessere und flexiblere Disposition
Seit ich Lutz als Kunden hatte, fallen mir immer die Service-Fahrzeuge in Hamburg auf. Dabei wird bewusst, wie groß und hart umkämpft der Markt für die Wartung von Aufzügen ist. Lutz hatte schon früh auf mobile Lösungen gesetzt und seine Mitarbeiter:innen im Service mit Tabletts ausgestattet.
Der Aufzughersteller suchte nach einer auf seine Bedürfnisse zugeschnittene, intern sowie extern abrufbare Dispositionslösung für seine Servicetechniker (ca. 50 Mitarbeiter). Gemeinsam mit mehreren Kollegen zusammen erstellten wir die Software und verfeinerten sie aufgrund des Feedbacks der Nutzer.

Ablauf:
  • Definition der Produktvision
  • Erstellung eines MvPs
  • Iterative Entwicklung
  • Vorstellung der Inkremente und Weiterentwicklung auf Basis von Feedback
  • Übergabe in den Produktionsbetrieb

02/2011 - 08/2011
Presales Consultant ERP
Lobos AG (Internet und Informationstechnologie)

Ziel: Entscheidung für die Lösung der Lobos AG herbeiführen
Für die ERP-Akquise eines Schweizer Sportartikelhändlers fragte die Lobos AG nach Unterstützung mit Know-How im Retail/Mode-Business. Durch meine vorherigen Mandate konnte ich helfen. Wir gewannen den Account mit einem Auftragsvolumen von einer Mio. Franken. Mittelfristig wurde der Account jedoch von einem anderen Produkt abgelöst.

Ablauf:
  • Aufnahme Anforderungen
  • Training der Kundenmitarbeiter
  • Vorbereitung Pitch bei den Entscheidungsträgern
  • Durchführung Pitchpräsentation und Angebotsformulierung

02/2010 - 10/2010
Projektleiter ERP Einführung
Unlimited Accessories GmbH & Co. KG (Konsumgüter und Handel, 10-50 Mitarbeiter)

Erfolgreiche ERP Einführung

Das Unternehmen war Lizenznehmer für hochpreisige Bogner Taschen und Accessoires und wollte die innerbetriebliche Effizienz durch die Einführung eines ERP Systems erhöhen.

Ablauf:
  • Analyse Ist-Prozesse (Einkauf, Verkauf, Innendienst, Service, Distribution, DMS, SCM)
  • Definition der Soll-Prozesse
  • Training
  • Übernahme Leitung Innendienst / Customer Support
  • Neuausrichtung der Organisation
  • Einführung
  • Hypercare

08/2008 - 10/2010
Interim Director Organisation, IT, Controlling
BSP Accessoire Verwaltungs GmbH (Konsumgüter und Handel, 250-500 Mitarbeiter)

Kostenminimierung durch Prozessoptimierung
Mit Zukauf von weiteren Marken und Unternehmen durch einen Modehersteller mit 250 Mitarbeitern in fünf Standorten in Deutschland und der Türkei wurde eine Holding gebildet. Der Gewinn sollte durch Vereinheitlichung der Prozesse, Optimierung der Supply Chain und Reorganisation erhöht werden. Meine Aufgabe war, die Prozesse aller Unternehmen zu optimieren, eine Organisationsstruktur zu erstellen und umzusetzen. Ich hatte die Personalverantwortung für 15 Mitarbeiter:innen.
Damit war auch der Abbau von Personal betroffen, den ich auch aktiv mitgestaltete. Das ist eine schwierige Situation, ich wollte nie "einer dieser Outsource-Berater" sein und war es dann doch. Ich halte aber auch heute noch die Entscheidungen für vertretbar. Mittelständische Mode und Handel in Deutschland war damals schon schwierig, und die übernommenen Unternehmen hätten alleine nicht überlebt.

Ablauf:
  • Gesamtleitung der Einführung des ERP-Systems eNVenta (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Service, Disposition)
  • Analyse der neuen Supply Chain
  • Definition von Soll-Prozessen
  • Optimierung der Supply Chain (3 Produktionsstätten)
  • Reorganisation und Abbau von Mittarbeiter:innen
  • Aufbau Personalqualifizierung
  • Streamlinen und Einführung eines KPI basierten Controllings
  • Integration neuer Produktions- und Markenpartner
  • Übergabe an eine Nachfolgerin

07/2007 - 07/2008
Sr. Consultant Auswahl ERP
Schuchard & Friese GmbH (Konsumgüter und Handel, 50-250 Mitarbeiter)

Auswahl einer ERP Software und Projektierung der Einführung

Der Gürtelhersteller S&F (75 Mitarbeiter) wollte die weitgehend manuellen Abläufe (Produktion, Einkauf, Vertrieb) effizienter gestalten und Geschäftsentscheidungen zahlen gestützt treffen können. Interessant war - im Vergleich zum Konzern - die erstmalige Erfassung der bestehenden Abläufe - darüber hatte sich noch nie jemand Gedanken gemacht. Schon während des Auswahlprozesses konnte ich Anpassungen und Verbesserung von Prozessen implementieren. Das hat großen Spaß gemacht. Das Projekt wurde abgeschlossen durch die Entscheidung für eNVenta, ein mittelständisches ERP (gegen SAP).

Ablauf:
  • Interviews mit relevanten Mitarbeitern
  • Erstellung Anforderungskonzept
  • Strategieberatung der Geschäftsleitung
  • Aufnahme von Ist-Prozessen
  • Definition von Soll-Prozessen
  • Erstellung Fachkonzept
  • Leitung Auswahlverfahren
  • Selektion eines ERP Herstellers und Vertragsabschluss

02/2007 - 06/2007
IT-Projektleiter eLearning
Evangelische Kirche in Deutschland (EKD) (Sonstiges, >10.000 Mitarbeiter)

Realisierung immenser Kosteneinsparungen durch E-Learning (statt Unterweisung von 4 Mio. Mitarbeitern durch Trainer)

Das allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG) trat 2006 in Kraft. Die Kirche ist mit vier Millionen Beschäftigten eine der größten Arbeitgeberin des Landes. Beschäftigte finden sich in der Verwaltung, Krankenhäusern, Stiftungen, Alten- und Pflegeheime und vielem mehr. Für die evangelische Kirche in Deutschland und den Verband der Diözesen Deutschlands bedeutete dies, dass rund 4 Millionen Angestellte und Beschäftigte der Kirchen Deutschlands über die Gesetzeslage aufgeklärt werden mussten. Viel mehr noch: Es musste nachgewiesen werden, dass die Unterweisung auch erfolgt ist.
Das E-Learning Tool basierte auf Flash, und es gelang uns den Tagesschausprecher Jo Brauner als Präsentator des Tools zu gewinnen. Um einzelne Passagen anschaulicher darzustellen, führte er mit kleinen Videosequenzen durch den Zertifizierungsprozess. Mein Auftraggeber war die Umsetzungs-Agentur.

Ablauf:
  • Konzeption, insbesondere Textlich und Rechtlich
  • Abgleich und Vorstellung bei den Diözesen
  • Leitung Umsetzung
  • Übergabe an Auslieferungsstellen

02/2007 - 06/2007
IT Projektleiter BI Automotive
Audi AG (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Die Forschungsleitung der Audi AG erfuhr im Austausch mit dem Volkswagen Vorstand von dem von mir implementierten Reporting und beauftragte mich, eine „Audi-Version“ zu implementieren.

Ablauf:
  • Analyse der Organisation und Berichtslinien
  • Erarbeitung einer für das Topmanagement nachvollziehbaren Auswertungssystematik
  • Konzeption und Leitung der Entwicklung eines proprietären IT-Systems
  • Auswahl interner und externer Dienstleister
  • Übergabe in den Betrieb
  • Einarbeitung eines Nachfolgers

04/2007 - 05/2007
Coach Projektmanagement und Consultant Organisation
ArcelorMittal Bremen (Industrie und Maschinenbau, 5000-10.000 Mitarbeiter)

Ziel: Standardisierung IT-Projektmanagement

Durch die Aufstellung in einer Matrixorganisation und uneinheitliche Vorgaben und Vorstellungen von Projektmanagement konnten viele IT-Projekte nicht in Zeit, Qualität oder Budget fertiggestellt werden.
Es war meine Aufgabe, die theoretischen Grundlagen zu vermitteln und bei der Entwicklung von Standards zu beraten. Wer das Gelände kennt, wird es wissen - die Hochöfen und Industrie-Infrastruktur sind sehr beeindruckend und vermitteln einen Eindruck von "richtiger" Schwerindustrie.
Was mich besonders freute: Die zehn Teilnehmer:innen bewerteten das Seminar mit einer Schulnote von 1,5.

Ablauf:
  • Interviews mit Mitarbeitern
  • Ausarbeitung eines PMI-basierten IT-Projektmanagement-Seminar
  • Durchführung des Seminars (10 Mitarbeiter und Führungskräfte)
  • Festlegung gemeinsamer Vorgaben
  • Beratung der Abteilungsleitung
  • Abschlussgespräch


05/2006 - 01/2007
IT-Projektleiter Automotive
Volkswagen AG (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Transparenzerhöhung über Forschungsprojekte für den Vorstand

In der Konzernforschung des Volkswagen-Konzerns werden viele Innovationen und Ideen entwickelt, die nie zur Marktreife gelangen. Das ist das Wesen von Forschung. Durch eine sehr hierarchische Struktur von Mitarbeiter, Middle-Management zum Vorstand waren viele Status-Meldungen über Projekte "politisch". Der Vorstand Forschung hatte daher nicht den vollständigen Überblick über die laufenden Projekte und deren tatsächlichen Status.

Ablauf:
  • Analyse der Organisation und Berichtslinien
  • Erarbeitung einer für das Topmanagement nachvollziehbaren Auswertungssystematik
  • Konzeption und Leitung der Entwicklung eines proprietären IT-Systems
  • Auswahl interner und externer Dienstleister
  • Übergabe in den Betrieb
  • Einarbeitung eines Nachfolgers

03/2005 - 01/2007
IT-Projektleiter Prozesse und Systeme Automotive
Volkswagen AG (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Aufbau von IT-Infrastruktur und Prozessen für das Management vom 4 Mrd. € Konzern-Einsparungen

Die Volkswagen Aktiengesellschaft wollte weltweit führender Automobil-Hersteller werden (Benchmark damals: Toyota). Um den Profit zu erhöhen, sollen alle an der Entwicklung eines Fahrzeugs beteiligten Ingenieure in dreitägigen Workshops in einem Plenum Ideen für Kosteneinsparungen von Serienfahrzeugen entwickeln, die direkt von den Vorständen entschieden werden. Ein erster Hinweis auf Agilität mit interdisziplinärer Zusammenarbeit - damals beinahe eine Revolution in Wolfsburg. Der Name des Projekts: ForMotion, mit dem Ziel vier Mrd. EUR in drei Jahren einzusparen.

Ablauf:
  • Definition und Leitung sämtlicher Prozesse für die Workshops der Volkswagen AG
  • Konzeption und Leitung der Entwicklung eines Systems für die Live-Erfassung von Ideen mit Echtzeit-Auswertung der Einsparungen
  • Umsetzung der Workshops bei Volkswagen
  • Software-Entwicklung: Auswahl der internen und externen Dienstleister
  • Leitung IT-Umsetzung
  • Teamleitung Organisationsteam (ca. 30 Personen)
  • Vor- und Nachbereitung
  • Verfeinerung des Konzepts
  • Umsetzung des Konzepts bei anderen Herstellern des Konzerns: Audi, Seat, Skoda
  • Umsetzung des Konzepts für Maschinen, Anlagen, Regionen (u.a. China)
  • Übergabe an interne Nachfolger

04/2005 - 10/2005
IT-Projektleiter Business Intelligence Automotive
Volkswagen AG (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Durch den Marken-Vorstand von Volkswagen wurde gefordert, den Ausbau für ein bestehendes System für die Realisierung von Einsparungen von Automobilen im Serienprozess voranzutreiben. Ich fungierte als Schnittstelle zwischen Management, Fachabteilung und IT und steuerte interne und externe Lieferanten.

Ablauf:
  • Übernahme und Einarbeitung durch einen Vorgänger
  • Vorschlag, Einführung und Definition eines automatisierten Berichtswesens für den Vorstand
  • Verabschiedung und Umsetzung neuer Features
  • Übergabe an einen internen Nachfolger

04/2005 - 10/2005
IT-Projektleiter Entwicklung / BI Forschung & Entwicklung
Volkswagen AG (Automobil und Fahrzeugbau, >10.000 Mitarbeiter)

Optimale Entwicklungsressourcen-Allokation durch Schaffung von Transparenz über die Fähigkeiten der Entwicklungsstandorte

Die Marke Volkswagen hat noch heute weltweit diverse Fahrzeug- und Komponenten- und Entwicklungsstandorte, deren Kompetenzen und Themen sich überschneiden. Zukünftige Investitionsentscheidungen in Entwicklungsstandorte sollten zielgerichtet getroffen werden können. Mit anderen Worten: Es war in Gänze schwer zu greifen, welcher Standort weltweit exakt was entwickelt oder entwickeln kann, was zu Redundanzen führen konnte.
Meine Aufgabe war Entwicklung und Leitung der Umsetzung eines Konzernsystems für die Auditierung von weltweiten Entwicklungsstandorten. Volkswagen setzte damals schon früh auf die Aggregation von Informationen, um informierte Entscheidungen treffen zu können. Dies wurde 2005 mit Flash umgesetzt: Eine Weltkarte mit den Standorten, deren Kategorien, Kapazitäten und Attribute. Später dann Optimierung für die ersten iPads.

Ablauf:
  • Konzeption (Datenmodell, nachvollziehbare Auswertung)
  • Leitung der Umsetzung
  • Fachliche Festlegung der Auswertungsmodi für den Markenvorstand
  • Auswahl, Verhandlung und Abstimmung mit internen und externen Dienstleistern
  • Lieferung des Projekts in Budget, Zeit und Qualität
  • Übergabe in den Betrieb

08/2003 - 05/2004
Consultant Cloud Computing
Hewlett-Packard GmbH (Internet und Informationstechnologie, >10.000 Mitarbeiter)

Es wäre ja zu schön gewesen: Im Jahre 2003 durfte ich - Nach Überlegung meines damaligen Auftraggebers - untersuchen, ob es sinnvoll wäre, die Serverkapazitäten von HP an andere Kund:innen zu verkaufen.
Im Endeffekt war diese Idee zu früh, denn leider wurde sie nicht realisiert. Alles zu schwierig, komplex und unsicher aus Sicht der Entscheider. Vielleicht wäre ja aus Hewlett-Packard ein AWS geworden und ich hätte es angestoßen, das wäre eine schöne Story gewesen. Wäre.

Ablauf:
  • Interviews mit wesentlichen Playern
  • Definition einer Produktpalette
  • Anbahnungsgespräche mit ersten Kunden
  • Ausarbeitung eines Service-Konzepts
  • Interne Vorstellung vor dem europäischen Management

02/2002 - 08/2003
Alliance Manager (B2B) Hig Perfomance Computing
Hewlett-Packard GmbH (Internet und Informationstechnologie, >10.000 Mitarbeiter)

Anfang des Jahrtausends wurde Hardware-Entscheidung im CAD/CAM Markt durch die Kompatibilität mit der Software getroffen. Heute spielt sich das Meiste im Browser ab, Anfang 2000 war die Hardware entscheidender als die Software. Deshalb war Hewlett-Packard damals ein viel wesentlicher Player im IT-Markt als heute. Das kann man sich heute nicht mehr vorstellen, war aber so. Meine Aufgaben waren damals:
  • Aufbau strategischer Allianzen mit wesentlichen Playern im europäischen Markt
  • Planung und Durchführung gemeinsamer Marketingaktionen mit Software-Herstellern
  • Aufbau von Usergruppen.

06/2001 - 06/2002
Marketing Projektmanager EMEA
Hewlett-Packard GmbH (Internet und Informationstechnologie, >10.000 Mitarbeiter)

Die europäische High-Performance Computing Organisation und deren Hochleistungsrechner sollte durch Messen und Events bei den Entscheidern bekannter werden, um den Absatz zu erhöhen. Events dienten dabei als Plattform, um Kunden bei langen Entscheidungszyklen zu beeinflussen.
Ich war zuständig für die Organisation und Durchführung von fünf europäischen Events (Karlsruhe, Paris, London, Stuttgart, Hamburg) und einer Roadshow in Europa. Das Budget je Event belief sich von 100k EUR bis zu 1 Mio. EUR.

Aufgaben und Ablauf:
  • Auswahl von Messen mit Entscheidern
  • Auswahl von Speakern, Hardware, Lieferanten
  • Konzeption von Events & Roadshows
  • Budgetverantwortung und Abstimmung
  • Abstimmung mit Sales, Presales und weltweiten Experten
  • Durchführung
  • Koordination vor Ort

06/2001 - 10/2001
Consultant Reorganisation
BRK Passau (Sonstiges, 250-500 Mitarbeiter)

Einsparung von Verwaltungskosten und höhere Mitgliederzufriedenheit durch effiziente Nutzung von IT

Aufgaben und Ablauf:
  • Status Quo Analyse der Organisationsstruktur
  • Mitarbeiterinterviews
  • Erarbeitung eines Konzepts
  • Vorstellung und Verabschiedung durch die Geschäftsleitung
  • Einkauf Lieferanten
  • Training der Mitarbeiter
  • Erstellung Handbuch

02/2001 - 10/2001
IT-Teilprojektleiter FR/UK/DE
Leasametric GmbH (Internet und Informationstechnologie, 50-250 Mitarbeiter)

Meine Aufgabe war die Überführung von regionalen Länder-Servicegesellschaften in eine zentrale europäische Organisation. Konzeptioneller Ausbau eines proprietären IT-Systems, Steuerung des IT-Dienstleisters, Teilprojektleiter für Frankreich, UK und Deutschland.
Eines meiner ersten richtigen Software Projekte. Und bereits damals waren auch Akronyme groß in Mode. Unseres hieß DAISY, das stand für Demo Administration Inventory SYstem.
  1. Konzeption und Business Analyse
  2. Vorbereitung in den Ländergesellschaften Deutschland, Frankreich, UK
  3. Umsetzung
  4. Training interner Mitarbeiter

Zertifikate

Professional Project Manager (PMP)
2015

Reisebereitschaft

Verfügbar in den Ländern Deutschland

Sonstige Angaben

Interim Manager, Projektleiter und Ratgeber für die Digitale Transformation von Unternehmen. Seit fast 20 Jahren als Selbständiger am technologischen Puls der Zeit tätig. Bedeutende und vielfältige Projekt- und Transformationserfolge in sehr unterschiedlichen Branchen.

Kompetent und versiert in agilen Vorgehensweisen. Anerkannte, respektierte und loyale Führungspersönlichkeit mit offenem Blick für bewegliche Strukturen und operative Notwendigkeiten. Sehr schnelle Auffassungsgabe verbunden mit tiefer analytischer Kompetenz für das Gesamtbild und einem sensiblen Gespür für die politische Wetterlage in Unternehmen.

In der Lage, mit hoher Energie, international mobil und in hochflexiblen Strukturen zu arbeiten.
Profilbild von Jan Grau Sr. IT-Projektmanger, Product Owner, Agile Coach - 22 Jahre Erfahrung in Konzern & KMU aus Hamburg Sr. IT-Projektmanger, Product Owner, Agile Coach - 22 Jahre Erfahrung in Konzern & KMU
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